La Revue de presse économique de l’APST du 20 au 31 Janvier 2021
Avec Les Partenaires de l’APST
Aérien
Lufthansa perd encore un million d’euros toutes les deux heures.
Un million d’euros toutes les deux heures : c’est ce continue de perdre le groupe Lufthansa en ce début d’année, selon son PDG Carsten Spohr. « C’est déjà une amélioration significative comparée aux pires heures de la crise », a-t-il souligné, non sans humour, à l’occasion d’un entretien organisé ce jeudi par Eurocontrol.
Interrogé sur sa vision pour les prochains mois et les prochaines années, le patron du premier groupe de transport aérien européen s’est dit convaincu que 2021 sera l’année de la reprise. Toutefois, les prochaines semaines seront plutôt sombres, a-t-il précisé, la reprise espérée ne commençant pas à produire ses effets « avant le troisième trimestre ».
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Si la baisse d’activité est plus forte qu’attendu, elle correspond néanmoins au choix de Carsten Spohr de réduire durablement la voilure, en prévision d’une baisse durable de la demande. « Lufthansa sortira de cette crise plus mince et plus petite […] car je ne crois pas que le trafic retrouvera rapidement son niveau d’avant la crise, particulièrement en Europe », a-t-il souligné, en rappelant les efforts consentis, comme la suppression de 29.000 emplois (soit plus de 20 % des effectifs).
Bien que les pertes quotidiennes restent colossales, les réductions de coûts ont déjà permis à Lufthansa de réduire fortement sa consommation de cash et ses besoins d’argent. Sur les quelque 9 milliards d’euros de prêts consentis par l’État allemand et les banques, Lufthansa n’en a utilisé, pour l’heure, « que trois milliards », indique Carsten Spohr. « Je ne pense pas que nous aurons besoin de la totalité de ces 9 milliards », a-t-il annoncé. « Pour l’heure, nous sommes parmi les entreprises qui ont eu le moins recours à l’aide de l’État », s’est-il félicité, en rappelant que « les prêts devront être remboursés ». Et contrairement à Air France-KLM, Lufthansa ne souhaite pas voir l’État allemand monter à son tour de table, pour réduire son endettement.
Carsten Spohr compte toutefois sur la Commission européenne pour faciliter les choses, en prolongeant encore la suspension des règles d’utilisation des créneaux horaires dans les grands aéroports. Une suspension qui permet à Lufthansa et aux autres de supprimer des vols non rentables sans risque de perdre les précieux « slots ».
Certaines compagnies aériennes, comme Ryanair et Wizz Air, ainsi que l’association des aéroports européens voudraient pourtant la fin de cette suspension, afin que les créneaux non utilisés leur soient redistribués. Mais pas Lufthansa, ni les autres grandes compagnies de hub, comme Air France et KLM. « Si nous devons voler à vide ou vendre des billets à 9 euros pour ne pas perdre nos créneaux, nous le ferons », prévient Carsten Spohr.
https://www.lesechos.fr 21/01/2021.
« Air France n’est pas immortelle » (Anne Rigail, directrice générale).
LA TRIBUNE – Comment se comportait l’activité avant le durcissement des restrictions de voyage mises en place lundi 18 janvier ?
ANNE RIGAIL – Après le deuxième confinement de novembre à mi-décembre, au cours duquel le trafic domestique et européen est tombé à des niveaux très faibles, nous avons observé un rebond pour les fêtes de fin d’année. Dès que le déconfinement a été confirmé (le 10 décembre, NDLR), les réservations sur le réseau domestique ont été multipliées par quatre et notre trafic a représenté 55% de celui de la même période en 2019. Il s’agissait essentiellement de passagers « loisirs », ce qui s’est ressenti sur le niveau de recette unitaire. Le long-courrier a également été dynamique, notamment vers le réseau « Caraïbes Océan Indien » et Dubaï. En revanche, le réseau moyen-courrier a été limité par les reconfinements des autres pays européens. Avant l’annonce du gouvernement français jeudi dernier, nous avions prévu de mettre en service près de 45% de notre offre en janvier, dont près de 50% sur notre réseau long-courrier qui reste relativement dynamique. C’est le long-courrier qui tire l’activité vers le haut, grâce à la vigueur du transport de marchandises. Comme c’est le cas depuis le début de la crise sanitaire, le cargo représente toujours la moitié de nos recettes sur nos vols long courrier, contre 10% avant crise. Sur le long-courrier, nous continuons d’enregistrer de bons résultats, parfois meilleurs que ceux que nous avions anticipé, sur le réseau « Caraïbes Océan Indien » où nous avons ajouté des vols. Mais aussi sur l’Afrique, qui accueille des passagers qui vont rendre visite à leur famille ou leurs amis (trafic VFR pour « visit friends and relatives »). Quant au réseau domestique, il maintient un niveau d’offre aux alentours de 40%, alors que le réseau moyen-courrier reste déprimé par les divers confinements en Europe.
Face à l’envolée des contaminations et à l’apparition de variants du Covid, le gouvernement a durci les contraintes de voyage. (…) Quel impact prévoyez-vous?
L’inquiétude sur les variants du coronavirus et le renforcement des mesures sanitaires vont impacter notre activité. Il y aura une question sur la disponibilité des tests rendus obligatoires depuis les destinations internationales vers la France. Et les septaines imposées pourront avoir un effet sur l’envie de voyager.
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Depuis le début de cette crise, nos cycles d’activité dépendent des restrictions sanitaires et de la demande. Nous sommes très agiles pour ajuster notre programme, comme nous l’avons montré au quatrième trimestre 2020. Par rapport au début de la crise, nous arrivons à « variabiliser » de mieux en mieux nos coûts en fonction de l’activité. Désormais 60 à 70% de nos coûts sont variables. Par exemple, nous adaptons l’activité de chacun de nos services à la semaine, ce qui nous permet de maximiser l’intérêt pour Air France du système d’activité partielle. Pour autant, et malgré tous nos efforts, nous perdons toujours plus de 10 millions d’euros par jour.
Quelles sont vos prévisions de reprise ?
La vaccination ne va pas entraîner de gros changements à très court terme. Néanmoins, nous comptons toujours sur une reprise au courant du deuxième trimestre. La question est de savoir si l’on verra un effet dès cet été ou s’il faudra encore attendre.
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Toutes les enquêtes que nous réalisons auprès de nos clients attestent d’une véritable envie de voyager. Nous attendons cet été une reprise dynamique du trafic loisirs.
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Avant l’annonce des dernières restrictions, nous prévoyions autour de 45% pour le premier trimestre 2021. Nous pouvons donc imaginer, une fois que la vaccination commencera à porter ses fruits, de remonter progressivement notre offre qui pourrait atteindre en fin d’année jusqu’à 70% de ce qu’elle était avant la crise.
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Êtes-vous favorable à un passeport sanitaire ?
Aujourd’hui, tout le monde n’a pas encore accès au vaccin et une telle mesure mise en place immédiatement pourrait être discriminante. Cependant, dès que l’accès au vaccin sera universel, le passeport vaccinal pourrait être une bonne option comme c’est déjà le cas pour la fièvre jaune par exemple. Plus globalement nous sommes favorables à toutes les initiatives de digitalisation des documents sanitaires permettant de fluidifier les voyages dans le contrôle des formalités. Ces décisions sont prises au niveau national et européen, et nous les accompagnerons le moment venu.
Qu’en pensez-vous arrêter de « brûler » du cash ?
L’objectif est bien évidemment d’arrêter de brûler du cash au courant de l’année 2021. Si le trafic repart selon nos prévisions, on pourra commencer à observer cette tendance sur certains mois d’été. Tout dépendra des niveaux d’activité et il subsiste encore beaucoup d’incertitudes.
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Il faut viser un retour à l’équilibre en 2022. L’ambition en sortie de crise reste inchangée, et reste une marge d’exploitation de 7%.
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Où en est votre plan de restructuration ?
Nous avons travaillé avec l’ensemble des organisations syndicales pour mettre en place des mesures structurelles afin d’améliorer notre compétitivité, mais aussi des mesures conjoncturelles pour nous aider à préserver notre trésorerie et traverser cette crise. Le plan de transformation que nous avons lancé consiste non seulement à adapter nos ressources à l’activité, mais aussi à simplifier nos « process » et notre organisation. Ceci nous conduit à revoir le niveau de nos effectifs, avec la suppression de 8.500 postes d’ici à fin 2022 au niveau du groupe Air France, dont 1.000 au sein de notre filiale régionale HOP ! Les plans de départs volontaires des personnels navigants d’Air France ont été réalisés rapidement en 2020 : 360 pilotes et plus de 1.100 hôtesses et stewards ont ainsi déjà quitté l’entreprise. Pour le personnel au sol d’Air France, concerné par 3.650 suppressions de postes, les premiers départs interviendront dès fin janvier. Concernant HOP !, le processus de PDV-PSE est en cours d’homologation à la Direction régionale des entreprises, de la concurrence, de la consommation, du travail et de l’emploi (Direccte).
La réorganisation de votre réseau domestique est l’autre grosse mesure structurelle de transformation, où en êtes-vous dans le développement de Transavia France sur le réseau intérieur?
Certaines lignes très déficitaires ont été supprimées dès le début de la crise, essentiellement des lignes transversales de région à région. HOP ! est désormais focalisée sur l’alimentation des hubs de Roissy-Charles de Gaulle et de Lyon. Air France continuera à assurer les vols « Navette » et vers la Corse au départ d’Orly. De son côté, Transavia a lancé ses vols intérieurs début novembre en assurant cinq lignes ; une au départ d’Orly vers Biarritz et quatre autres transversales au départ de Nantes. Cette croissance de Transavia se poursuivra en 2021 avec l’arrivée de 8 nouveaux avions, puis en 2022, en complément de sa croissance organique vers l’Europe et la Méditerranée.
Quelles seront les nouvelles lignes domestiques qu’ouvrira Transavia France ?
Elles seront annoncées et commercialisées prochainement, conformément au plan de déploiement que nous avons présenté cet été. Nous nous concertons avec les régions et les aéroports, dans la mesure où notre plan de transformation modifie la desserte des territoires et nous voulons continuer à desservir les régions françaises, à les connecter entre elles et les ouvrir sur le monde.
Transavia France table sur un doublement de la flotte d’ici à 2024, soit 80 avions. Combien coûtera ce plan de développement ?
Il est compliqué de répondre à cette question car nous devons financer une croissance à la fois européenne et domestique. Or, autant le plan de croissance de Transavia est connu sur le réseau intérieur puisqu’il sera majoritairement déployé d’ici à fin 2022, autant il est plus complexe de projeter la demande sur l’activité low-cost moyen-courrier en 2024. Pour l’instant, nous avons prévu d’ajouter 8 avions en 2021. Nous savons aussi que nous aurons besoin de 20 à 25 avions de plus à moyen terme. Pour le reste, il faudra ajuster ces chiffres au regard de la réelle dynamique de reprise post-crise.
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Quelles sont les autres mesures structurelles du plan de transformation ?
Je ne pourrai pas les détailler toutes puisque nous avons lancé plus de 120 projets. Nous simplifions fortement nos organisations. Nos lignes managériales opérationnelles seront allégées. Avec les plans de départs volontaires, elles ont déjà été réduites significativement dans le management pilotes et PNC. Aujourd’hui, nous le faisons aussi dans les escales. Nous souhaitons évoluer vers un modèle managérial plus direct et plus proche du terrain. C’est un changement culturel important. D’autres projets sont liés à la digitalisation et à l’automatisation, mais aussi à des changements industriels plus lourds qui supposent de préserver certains investissements. C’est ce que nous faisons par exemple sur notre site de maintenance d’Orly où nous investissons 30 millions d’euros pour transformer notre site spécialisé dans les « visites moteurs » et gagner ainsi 15% sur le temps global de réparation des moteurs.
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Le maintien d’un large réseau est-il dû à des accords avec le personnel ?
Nous avons effectivement discuté avec les personnels navigants de certaines dérogations aux règles de planning habituelles, pour permettre d’opérer pendant la crise les lignes les plus fragiles économiquement et de desservir un maximum de destinations. Nous avons ainsi maintenu la desserte de 172 destinations, soit 85% de notre réseau. C’est important pour nos clients et pour la continuité de la desserte de la France.
Le nombre de personnels navigants à bord des avions a-t-il été revu à la baisse ?
Nous avons négocié avec les personnels navigants commerciaux (PNC) des adaptations pendant deux ans des compositions de l’équipage en fonction du remplissage des avions. Ces mesures conjoncturelles nous aident à soutenir notre trésorerie pendant la crise.
En plus de supprimer elles aussi des postes de façon massive, la plupart des autres compagnies européennes ont également pris des mesures de baisses de coûts pour les personnels qui restaient dans l’entreprise, en baissant les salaires ou les conditions de travail. Sachant que votre plan de transformation est une accélération d’un plan décidé fin 2019 et que cette accélération a été actée au printemps dernier à un moment où les scénarios de reprise étaient plus optimistes, comptez-vous durcir votre plan et peut-être toucher aux salaires ?
Nous avons concentré nos efforts sur le déploiement du plan actuel, qui est déjà un plan majeur avec plus de 120 projets lancés et 8.500 postes supprimés. Nous sommes donc focalisés sur l’exécution et la réussite du plan actuel. Concernant la rémunération, les salariés d’Air France réalisent déjà des efforts importants depuis le début de la crise avec des baisses de salaires liées à l’activité partielle. Pour les pilotes, c’est par exemple une baisse de l’ordre de 20%. Les PNC et personnels au sol ont également subi un impact salarial, que ce soit sur les éléments variables de leur rémunération ou dans le cadre de l’activité partielle. Nous n’avons pas aujourd’hui d’urgence en matière de trésorerie. Nous aurons des discussions sur les salaires dans le cadre des négociations annuelles qui doivent se tenir prochainement sachant que nous avons d’ores et déjà annoncé un gel des augmentations générales et individuelles pour deux ans ainsi que de l’intéressement.
Au final, quelle sera la baisse structurelle des coûts ?
L’ensemble de nos mesures va générer une amélioration de notre performance économique de 1,4 milliard d’euros d’ici à fin 2023 (Air France communiquait jusqu’ici sur 1,2 milliard d’euros à fin 2022, NDRL). 80% de ce chiffre proviendra d’une meilleure maîtrise de nos coûts, et 20% d’une amélioration de la recette.
Vous avez réussi à davantage « variabiliser » vos coûts, pouvez-vous aller encore plus loin dans ce domaine, notamment en fonction de la saisonnalité inhérente au transport aérien ?
La recherche de la variabilité de nos coûts est permanente. Transavia est dans un modèle low-cost très saisonnalisé. La croissance organique de Transavia au sein du groupe renforcera mécaniquement cette variabilisation. Concernant Air France, nous renégocions toutes nos dépenses externes pour avoir des coûts plus corrélés à l’activité.
Côté recettes, comment espérer une amélioration des recettes avec le manque de visibilité qui entoure le retour de la clientèle affaires ?
Cette question se pose en effet même si dans nos cabines « affaires » et « La Première », la moitié des clients voyage pour raisons personnelles. Nous pouvons par conséquent espérer également une reprise du trafic dans ces cabines qualifiées de « premium ». Pour autant, les tendances structurelles de la crise, avec notamment une clientèle professionnelle qui voyagera peut-être moins fréquemment demain, nous amènent à rechercher la plus grande flexibilité possible dans l’adaptation des configurations cabines.
Revoyez-vous les plans de configuration que vous aviez modifiés juste avant la crise, lesquels passaient par plus de sièges en classe affaires et en classe « premium Economy » (une classe située entre la classe affaires et la classe économique) ?
Cette modification concerne les cabines de nos 12 derniers B777 que nous n’avons pas encore reconfigurés. Au-delà, les configurations de la première moitié des 38 A350 commandés sont décidées, celles des exemplaires suivants restent ouvertes et nous sommes en train d’adapter nos projets pour prendre en compte les impacts potentiels de la crise.
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Air France a obtenu fin mai 4 milliards d’euros de prêts garantis par l’État et trois milliards d’euros de prêts directs pour éviter la faillite. KLM a également bénéficié de prêts de nature similaire pour 3,4 milliards d’euros. Le groupe et l’État français ont déjà indiqué qu’une recapitalisation d’Air France d’Air France-KLM d’un montant de plusieurs milliards d’euros était prévue d’ici à l’assemblée générale annuelle du groupe en mai. Pourquoi ce calendrier, alors que vous n’avez pas d’enjeu de liquidités ?
En effet, ce calendrier n’est pas lié à la situation actuelle de liquidités du groupe Air France-KLM, ou à une obligation légale de renforcement des fonds propres à ce jour. Nous souhaitons lors de la prochaine Assemblée Générale donner le maximum de visibilité à nos actionnaires sur la trajectoire stratégique et la solidité financière du groupe. Nous savions depuis longtemps que nous aurions besoin de renforcer nos fonds propres, nous l’avons indiqué lorsque nous avons annoncé le soutien de l’État français au groupe.
Justifié par l’État par le rôle stratégique que joue Air France pour le pays, ce soutien inconditionnel de l’État rend-il Air France immortelle ?
Ah non, je ne dirai jamais cela. Je ne l’ai jamais dit, et je ne l’ai jamais cru. Air France, en tant que compagnie nationale est un atout essentiel pour un pays comme la France. Ne pas avoir une compagnie qui garantit une stabilité du lien avec les autres pays, ne dépendre que des compagnies étrangères qui pourraient à tout moment faire des choix de destinations autres que la France, serait dangereux. La crise a aussi démontré l’importance de la compagnie au moment des rapatriements des Français pendant le premier confinement, puis du transport du matériel sanitaire et des vaccins. L’État, au travers des conditions du prêt garanti par l’État, nous a rappelé l’enjeu crucial d’améliorer notre compétitivité pour atteindre celui de nos pairs en Europe et assurer notre pérennité.
Vous ne pensez pas qu’Air France est immortelle, mais n’y a-t-il pas un risque que les salariés pensent le contraire et n’adhèrent plus aux efforts que vous demandez ?
Le soutien de l’État à Air France est conditionné à une cohésion sociale et une vraie prise de conscience des enjeux de compétitivité. Ces deux critères ont été respectés en 2020. Depuis le début de la crise, nous multiplions les échanges avec les personnels, même si ces échanges se passent en visioconférence, pour expliquer en interne les enjeux de cette crise et la nécessité de nous transformer rapidement. Je pense que les salariés d’Air France comprennent bien la nécessité de travailler sur notre compétitivité pour être en capacité de saisir la reprise demain. Par exemple, l’ensemble des mesures de réduction de coûts doit nous permettre de préserver notre capacité d’investissement dans le renouvellement de notre flotte. C’est crucial en termes de performance économique et environnementale mais c’est aussi très important du point de vue de la symbolique car l’entrée de nouveaux appareils comme les A350 et bientôt les A220 dans notre flotte est un motif de fierté et d’espoir pour notre collectif.
Faut-il craindre une fermeture de HOP si le plan de restructuration devait échouer ?
Nous avons concentré HOP ! sur l’alimentation des hubs de Lyon et de Roissy. Ce qui est une bonne chose pour HOP ! dans la mesure où la logique de hub de Paris n’est pas remise en cause par la crise du Covid, bien au contraire. Quant au hub de Lyon, il était avant la crise à un niveau économique bien meilleur que celui du réseau transversal. Par conséquent, avec la rationalisation de la flotte, la suppression de postes prévue, et le recentrage sur l’alimentation de Roissy-Charles de Gaulle qui est robuste, il ne peut y avoir qu’une forte amélioration des coûts de HOP ! Nous avons besoin d’avions de moins de 100 places sur certaines lignes dont les flux ne sont pas assez importants pour être desservies en A220, dont la capacité sera d’environ 150 sièges.
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La loi climat va interdire toutes les liaisons intérieures dès lors qu’il existe une alternative ferroviaire en moins de 2h30, hors vols vers les hubs pour assurer les correspondances. A ce titre vous avez d’ores et déjà supprimé les lignes entre Orly et Lyon, Bordeaux et Nantes. Si quelques vols étaient possibles à Orly pour assurer les correspondances des passagers vers la Réunion ou les Antilles, seriez-vous intéressée pour remettre des vols sur ces lignes domestiques que vous avez arrêtées ?
Nous avons ouvert un certain nombre de lignes au départ de Roissy vers plusieurs destinations du réseau Caraïbes Océan Indien. Les besoins de correspondances depuis les villes non reliées à Orly sont donc couverts à Roissy. Pour nos passagers en région souhaitant se rendre à Orly, nous travaillons avec la SNCF pour développer l’intermodalité et la facilitation de l’accès à la gare de Massy, proche d’Orly.
Quelle est votre réaction à l’augmentation de 2,5% des redevances aéroportuaires d’ADP en 2021 ?
C’est évidemment une mauvaise nouvelle pour nous. Toutes les compagnies avaient rappelé qu’une hausse des redevances en période de crise n’était pas forcément la meilleure façon d’aider l’industrie.
https://www.latribune.fr 22/01/2021.
Tourisme
La catastrophe confirmée par la «Tourism Authority of Thailand».
Les chiffres sont tombés. Et ils font mal. Ils correspondent surtout à ce que tout le monde peut vérifier en voyageant aujourd’hui sur les sites touristiques thaïlandais : tout ce secteur de l’économie est K.O. Une enquête de l’Office du tourisme de Thaïlande (Tourism Authority of Thailand), menée entre le 10 et le 12 janvier, indique que plus d’un tiers des entreprises liées au tourisme du pays ont déjà fermé boutique et ont fait faillite. Une énorme majorité d’entre elles mendient le TAT et l’aide du gouvernement, craignant de ne plus pouvoir tenir longtemps.
Selon cette enquête, qui a le mérite de pointer une douloureuse réalité, 1 884 entreprises touristiques thaïlandaises ont été interrogées sur leur situation et sur la façon dont elles font face à la fermeture à long terme des frontières thaïlandaises et aux restrictions locales en matière de voyages.
Les entreprises concernaient l’hébergement, les agences de voyage, les restaurants, la location de voitures et de vélos et les transports publics.
34,7 % ont déclaré avoir déjà fermé ou cessé leurs activités.
Le fait que le TAT admette que plus d’un tiers de ses organisations de première ligne ont déjà été mises au pied du mur constitue un grand changement par rapport au ton toujours optimiste et aux prévisions souvent peu réjouissantes. Le TAT et le ministre thaïlandais du tourisme et des ports se penchent à présent sur une industrie qui, non seulement, a diminué, mais qui a changé à jamais après des décennies de croissance fulgurante. Récemment encore, l’office du tourisme thaïlandais a communiqué sur ses initiatives en Europe pour garder les touristes potentiels informés des activités dans le royaume…
Au début de la semaine, le ministre du tourisme et des sports a affirmé que 10 millions de touristes commenceraient à arriver sur les côtes thaïlandaises à partir du milieu de l’année pour le reste de l’année 2021.
Il y a tout juste trois mois, il avait également prédit que les touristes nationaux effectueraient quelque 10 millions de voyages par mois pendant la haute saison à venir (de décembre à février).
Dans l’espoir d’étayer ses prévisions spéculatives, le ministre espérait que les mesures de relance approuvées par le gouvernement stimuleraient le tourisme et contribueraient à compenser une partie de la dévastation économique causée par la fermeture des frontières internationales de la Thaïlande.
Selon les prévisions de TAT toutefois, les touristes, étrangers et locaux, devraient dépenser 1,2 trillion de bahts pour l’industrie touristique en difficulté en 2021.
http://www.gavroche-thailande.com/ 22/01/2021.
Minés par la pandémie, les tour-opérateurs doivent se réinventer.
Des mois quasi à l’arrêt, et toujours pas de perspective de reprise. Les voyagistes traversent la pire épreuve de leur histoire. À cause du Covid, le tourisme mondial s’est figé depuis bientôt un an, les privant d’activité. Ils sont pourtant rompus aux bouleversements : entre les aléas climatiques, les tensions géopolitiques et l’émergence de concurrents nouveaux sur internet, les tour-opérateurs perdent des clients depuis des années. À cause des compagnies aériennes low-costs, des destinations leur ont échappé : qui a besoin d’un tour-opérateur pour aller à Barcelone ? Le Maghreb, une de leurs destinations phares, n’a toujours pas retrouvé ses niveaux d’avant le printemps arabe.
Mais, pour la première fois, la violence de la pandémie met les faiblesses de leur modèle économique à nu. « Les tour-opérateurs sont en mode survie, affirme Didier Arino, directeur du cabinet Protourisme. Tous vont mal, les petits comme les gros. Pris entre un consommateur qui réserve directement ses séjours, une baisse de la demande de séjours packagés et la puissance des mastodontes de l’internet (Booking, Expedia, Airbnb…), bon nombre de tour-opérateurs risquent de disparaître s’ils ne se réinventent pas. Leur modèle économique basé sur le volume ne fonctionne plus. »
La chute du leader mondial, l’allemand TUI, illustre la fragilité extrême du secteur. Pour éviter une faillite, l’État allemand a dû injecter 4,8 milliards d’euros dans son fleuron national. Propriétaire d’hôtels, d’avions et de bateaux de croisières, TUI ne tient plus debout.
2021 sera encore une année compliquée : avec les virus variants très contaminants, il n’y aura quasiment aucun départ au premier trimestre.
La plupart de ses concurrents, plus petits, ne possèdent pas ou peu d’infrastructures : ils assemblent des prestations, en faisant appel à des partenaires (vol, hébergement, activités, excursions…). C’est un atout, en temps de crise, qui leur permet d’avoir des charges fixes bien moins élevées que celles d’un TUI. Ils produisent des voyages qui sont distribués par des tiers et par leur propre réseau d’agences. Pour autant, eux aussi souffrent, ne survivant que grâce à des aides.
« Seuls ceux qui pourront financer les pertes passeront la crise, prévient Alain Capestan, directeur général délégué de Voyageurs du monde. 2021 sera encore une année compliquée : avec les virus variants très contaminants, il n’y aura quasiment aucun départ au premier trimestre. Nous espérons beaucoup pour Pâques et cet été. » En grande forme avant la crise grâce à un positionnement haut de gamme de voyages sur mesure, Voyageurs du monde a tout de même eu besoin d’un PGE (prêt garanti par l’État) de 30 millions d’euros. Le voyagiste a aussi réalisé une augmentation de capital de 16 millions d’euros auprès de ses actionnaires et de Bpifrance, désormais au capital du holding du groupe. Tous les voyagistes n’auront pas cette chance.
Logique de volume
« L’avenir appartient à ceux qui apportent une vraie expérience différenciante à leurs voyages (comme le Club Med ou Voyageurs du monde) et de la flexibilité (sur les dates de départ et d’arrivée, comme NG Travel ou Promovacances), pense Bruno Despujol, associé chez Oliver Wyman. Cela exige d’acheter des places d’avion au fur et à mesure, et non plus des mois à l’avance. » Or, un grand nombre de tour-opérateurs se mettent encore en risque en prenant des engagements lourds d’une saison à l’autre (en réservant des chambres d’hôtel, des places d’avion…). Peu agiles, ils ne collent plus aux attentes des voyageurs, qui veulent partir quand ils veulent, annuler sans difficulté. « À cause de la crise, le consommateur va être plus intransigeant sur la capacité d’annuler son voyage et les conditions de remboursement, insiste René-Marc Chikli, président du Seto, le syndicat des tour-opérateurs français. Les professionnels vont devoir intégrer ce risque dans leurs prix et négocier des conditions d’annulation sans frais auprès des compagnies aériennes et des hôteliers. Aujourd’hui, les tour-opérateurs ont des dizaines de millions d’euros bloqués chez des compagnies aériennes, correspondant à des billets d’avion achetés non utilisés pour un vol. »
Une époque s’achève malgré eux. « Les tour-opérateurs se rendent compte que prendre des engagements des mois à l’avance est trop risqué, assure Didier Arino. Mais c’est compliqué de passer à de la personnalisation du service et au sur-mesure. Leur logique a toujours été de négocier de gros volumes. »
Le tournant est d’autant plus difficile qu’il aurait dû être pris depuis longtemps. « Depuis une dizaine d’années, on sait que les tour-opérateurs doivent se réinventer, insiste Olivier Kervella, président de NG Travel, qui exploite 80 clubs, Kappa Club et Coralia. Mais réduire ses engagements aériens, en s’appuyant sur des compagnies régulières et low-costs qui sont très compétitives, exige de développer une technologie de veille tarifaire, que peu de tour-opérateurs ont. » En plus d’avoir développé cette technologie, NG Travel a misé sur l’hôtel-club, un concept sécurisant : il s’engage avec des hôteliers à des conditions préférentielles et offre à ses clients des services spécifiques sur place (animations, excursions, activités sportives…).
Coûts écologiques
La crise devrait servir d’accélérateur. Cet été déjà, davantage de tour-opérateurs ont misé sur leur pays d’origine. « De plus en plus, ils travaillent aussi sur des niches (thalasso, slow tourisme, camping, hébergement atypique…) », assure Didier Arino. Mais cela prend du temps. « Nous avons la chance d’avoir pu vendre 60 % de notre catalogue l’an passé, raconte Gibert Cisneros, président d’Exotismes, spécialisé dans les séjours dans les îles (Guadeloupe, Martinique…). Bien avant la crise, nous étions ultradigitalisés et souples. » L’an passé, le chiffre d’affaires d’Exotismes a perdu environ 46 %. Une belle performance dans le contexte actuel. L’entreprise a obtenu un PGE de 10 millions d’euros, qu’elle n’a pas dépensé.
« Avant le Covid, notre principal concurrent était le client […] »
« Avant le Covid, notre principal concurrent était le client, qui composait lui-même son voyage sur internet, affirme Gilbert Cisneros. La crise sanitaire a fait ressortir la valeur ajoutée de l’intermédiation. Ceux qui ne proposent pas de valeur ajoutée (suivi et encadrement du client avant, pendant et après le voyage) vont mourir. Les autres prendront des parts de marché. »
Et ces gagnants ne devraient pas avoir l’obsession du prix bas. «Le prix des voyages va augmenter, prévient Alain Capestan, de Voyageurs du monde. Ils intégreront de plus en plus de coûts écologiques. Le rééquilibrage des salaires, que l’on constate dans le monde depuis une dizaine d’années, va aussi se poursuivre.» Certains voyages ne se font que parce que leurs prix sont très bas. « Je doute que cela continue dans le futur », pronostique le dirigeant. Libéré du Covid, un nouveau tourisme se prépare.
https://www.lefigaro.fr 26/01/2021.
Canada : L’industrie des agences de voyage espère obtenir une aide d’Ottawa.
Coincées par l’effet des restrictions sanitaires et la chute de demande, les agences de voyages canadiennes espèrent une aide d’urgence du gouvernement fédéral pour éviter que le secteur soit marqué de façon permanente par la pandémie, dont les conséquences ont entraîné une contraction de l’industrie au Québec et ailleurs.
Cette nouvelle campagne de l’Association canadienne des agences de voyages (ACTA) survient au moment où l’Office de protection du consommateur (OPC) chiffre à 80 le nombre d’agences québécoises qui ont cessé leurs activités depuis mars 2020. À l’heure actuelle, la liste de l’OPC recense 689 titulaires de permis d’agent de voyages « général », l’organisme ayant toutefois précisé au Devoir que certaines agences pourraient avoir fusionné leurs activités avec d’autres.
« Nos revenus sont en baisse de 90 %, voire 95 %, par rapport à 2019 », a dit la présidente de l’ACTA, Wendy Paradis, lors d’une entrevue téléphonique jeudi. La campagne demande entre autres à Ottawa que la subvention salariale soit bonifiée à 85 % pour les secteurs les plus touchés et milite pour la protection des commissions dans l’éventualité où une aide fédérale aux transporteurs était assortie d’un remboursement aux voyageurs. Un rappel de commissions, selon l’ACTA, coûterait 200 millions.
L’industrie canadienne du voyage dans l’ensemble compte environ 14 000 compagnies œuvrant dans le secteur des agences et 24 000 conseillers, a dit Mme Paradis. En moyenne, les agences comptent d’une à trois personnes. « Bien qu’il y aura de la demande accumulée, il faudra du temps pour que l’industrie revienne à son niveau de 2019, car à cette époque, le voyage était florissant, a-t-elle dit. Je pense que l’avenir est très prometteur, il s’agit simplement de s’y rendre, de survivre jusque-là. » La diminution du nombre de titulaires de permis est le reflet de plusieurs situations, par exemple des gens qui approchaient de la retraite ou qui ont décidé, pour d’autres raisons, de ne pas le renouveler. Une part de l’équation serait permanente, dit-elle, alors qu’une autre part s’expliquerait par des gens qui attendraient le retour de l’activité pour reprendre un permis. Le portrait se précisera dans les prochains mois.
« Notre gouvernement continue d’évaluer nos mesures de soutien afin que les entreprises et les travailleurs puissent avoir le soutien dont ils ont besoin », a indiqué au Devoir une attachée de presse au cabinet de la vice-première ministre, Chrystia Freeland.
L’industrie est-elle en péril ? « À court terme, je ne peux pas répondre », a dit le président de l’Association des agents de voyages du Québec, Moscou Côté. « À moyen terme, je ne vois pas un problème pour les agences de voyages […] Avant la pandémie, de 2010 à 2019, le secteur des agences de voyages a presque doublé, passant de 2,5 milliards à 4,5 milliards au Québec », ce qui représente le volume des réservations. Le nombre de conseillers est passé de 7000 à 11 000 personnes.
« L’impact à court terme est catastrophique », a estimé Marc-Antoine Vachon, titulaire de la Chaire de tourisme Transat et professeur au Département de marketing de l’ESG UQAM. À plus long terme, « la COVID va changer l’écosystème, mais ce n’est pas problématique pour les agences de voyages ». Les touristes vont magasiner leurs voyages de manière plus exhaustive qu’auparavant, selon lui. « Il y a une recherche d’information encore plus complexe parce qu’on ajoute une couche de sécurité, au chapitre par exemple de l’aspect sanitaire, des protocoles, du parcours client, etc. Le cerveau a ses limites d’absorption d’information. C’est là que les agences de voyages vont demeurer pertinentes pour être des agrégateurs d’information et simplifier l’information. »
Les agences de voyages ont un avenir « si les gouvernements nous proposent des solutions pour voyager », dit Frédéric Dimanche, directeur de l’école Ted Rogers en gestion de l’hôtellerie et du tourisme, à l’Université Ryerson. « C’est-à-dire que tant qu’il y a des restrictions sur le voyage international, ça va être très difficile pour les agences de survivre […] Mais quand je dis que ça va être difficile pour elles, ça va être difficile pour tout le monde dans le secteur du voyage et du tourisme. » La crise sanitaire devra se dissiper suffisamment pour que les gouvernements facilitent le voyage international, selon lui. « C’est une industrie qui va rebondir, elle ne peut que rebondir. »
https://www.ledevoir.com 29/01/2021.
